Tiêu đề Test 8 .pdf ✅

3. UK COMPANIES NEED MORE EFFECTIVE BOARDS OF DIRECTORS CÁC CÔNG TY ANH CẦN BAN GIÁM ĐỐC HIỆU QUẢ HƠN A. After a number of serious failures of governance (that is, how they are managed at the highest level), companies in Britain, as well as elsewhere, should consider radical changes to their directors’ roles. It is clear that the role of a board director today is not an easy one. Following the 2008 financial meltdown, which resulted in a deeper and more prolonged period of economic downturn than anyone expected, the search for explanations in the many post- mortems of the crisis has meant blame has been spread far and wide. Governments, regulators, central banks and auditors have all been in the frame. The role of bank directors and management and their widely publicised failures have been extensively picked over and examined in reports, inquiries and commentaries. A. Sau một số thất bại nghiêm trọng về quản trị (có nghĩa là, cách họ được quản lý ở mức cao nhất), các công ty ở Anh, cũng như ở những nơi khác, nên xem xét những thay đổi quan trọng đối với vai trò những người giám đốc của họ. Rõ ràng rằng vai trò của một ban giám đốc ngày nay không phải là một điều dễ dàng. Sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, để lại hậu quả là một thời kỳ suy thoái kinh tế ngày càng sâu sắc và kéo dài hơn bất kỳ ai từng mong đợi, việc tìm kiếm lời giải thích trong nhiều buổi phân tích cuộc khủng hoảng đã khiến cho sự đổ lỗi đã lan rộng xa và rộng. Chính phủ, các nhà làm luật, ngân hàng trung ương và kiểm toán viên đều nằm trong khung ngắm. Vai trò của các giám đốc ngân hàng cùng sự quản lý và những thất bại của họ được công bố rộng rãi của họ đã được soi xét kĩ lưỡng và kiểm tra trong các báo cáo, các câu hỏi và các bài tường thuật. B. The knock-on effect of this scrutiny has been to make the governance of companies in general an issue of intense public debate and has significantly increased the pressures on, and the responsibilities of, directors. At the simplest and most practical level, the time involved in fulfilling the demands of a board directorship has increased significantly, calling into question the effectiveness of the classic model of corporate governance by part-time, independent non-executive directors. Where once a board schedule may have consisted of between eight and ten meetings a year, in many companies the number of events requiring board input and decisions has dramatically risen. Furthermore, the amount of reading and preparation required for each meeting is increasing. Agendas can become overloaded and this can mean the time for constructive debate must necessarily be restricted in favour of getting through the business. B. Hiệu ứng gián tiếp của sự giám sát này đã khiến cho vấn đề quản trị trong các công ty nói chung thành một chủ đề của cuộc tranh luận cộng đồng dữ dội và đã tăng đáng kể áp lực lên, và trách nhiệm của, những người giám đốc. Ở cấp độ đơn giản và thiết thực nhất, thời gian tham gia thực hiện các yêu cầu của một quyền giám đốc đã tăng lên đáng kể, dấy lên một câu hỏi về tính hiệu quả của mô hình quản trị doanh nghiệp cổ điển bởi các giám đốc bán thời gian, độc lập và không chuyên về điều hành. Nơi mà lịch của ban giám đốc từng có thể bao gồm tám tới mười cuộc họp một năm, ở nhiều công ty, số lượng các sự kiện yêu cầu công sức và quyết định của hội đồng quản trị đã tăng lên đáng kể. Hơn nữa, số lượng tài liệu đọc và sự chuẩn bị yêu cầu
cho mỗi cuộc họp ngày càng tăng. Chương trình nghị sự có thể trở nên quá tải và điều này có thể có nghĩa là thời gian cho cuộc tranh luận mang tính xây dựng phải nhất thiết bị hạn chế lại để ủng hộ cho vượt qua việc kinh doanh. C. Often, board business is devolved to committees in order to cope with workload, which may be more efficient but can mean that the board as a whole is less involved in fully addressing some of the most important issues. It is not uncommon for the audit committee meeting to last longer than the main board meeting itself. Process may take the place of discussion and be at the expense of real collaboration, so that boxes are ticked rather than issues tackled. C. Thông thường, việc kinh doanh trong hội đồng quản trị được phân quyền cho các ủy ban để xử lý khối lượng công việc, điều này có thể hiệu quả hơn nhưng có thể có nghĩa là hội đồng quản trị nói chung ít tham gia vào việc giải quyết hoàn toàn một số trong những vấn đề quan trọng nhất. Điều này rất phổ biến khi mà cuộc họp của ủy ban kiểm toán kéo dài hơn bản thân cuộc họp hội đồng quản trị chính. Quy trình có thể thay thế đi sự thảo luận và đánh mất đi những cuộc hợp tác thực sự, để đạt được những ô trống được đánh dấu vào thay vì các vấn đề được giải quyết. D. A radical solution, which may work for some very large companies whose businesses are extensive and complex, is the professional board, whose members would work up to three or four days a week, supported by their own dedicated staff and advisers. There are obvious risks to this and it would be important to establish clear guidelines for such a board to ensure that it did not step on the toes of management by becoming too engaged in the day-to-day running of the company. Problems of recruitment, remuneration and independence could also arise and this structure would not be appropriate for all companies. However, more professional and better-informed boards would have been particularly appropriate for banks where the executives had access to information that part-time non-executive directors lacked, leaving the latter unable to comprehend or anticipate the 2008 crash. D. Một giải pháp quan trọng, mà có thể có hiệu quả cho một số công ty lớn có công việc kinh doanh sâu rộng và phức tạp, đó là hội đồng chuyên nghiệp, các thành viên của nơi này sẽ làm việc lên đến ba hoặc bốn ngày một tuần, được hỗ trợ bởi các nhân viên và cố vấn tâm huyết của họ. Có những rủi ro rõ ràng cho điều này và điều quan trọng là phải thiết lập các hướng dẫn rõ ràng cho một hội đồng quản trị như vậy để đảm bảo rằng nó không bước vào dấu chân của sự quản lý trước đây bằng cách trở nên quá tham gia vào việc vận hành hàng ngày của công ty. Các vấn đề về tuyển dụng, thù lao và tính tự chủ cũng có thể phát sinh và cấu trúc này sẽ không phù hợp với tất cả các công ty. Tuy nhiên, nhiều ban giám đốc chuyên nghiệp và nắm bắt thông tin tốt hơn sẽ đặc biệt thích hợp cho các ngân hàng nơi các giám đốc điều hành có quyền truy cập thông tin mà các giám đốc không phải điều hành bán thời gian không có, khiến cho người sau không thể hiểu hoặc dự đoán vụ sụp đổ vào năm 2008. E. One of the main criticisms of boards and their directors is that they do not focus sufficiently on longer-term matters of strategy, sustainability and governance, but instead concentrate too much on short-term financial metrics. Regulatory requirements and the structure of the market encourage this behaviour. The tyranny of quarterly reporting can distort board decision- making, as directors have to ‘make the numbers’ every four months to meet the insatiable appetite of the market for more data. This serves to encourage the
trading methodology of a certain kind of investor who moves in and out of a stock without engaging in constructive dialogue with the company about strategy or performance, and is simply seeking a short¬term financial gain. This effect has been made worse by the changing profile of investors due to the globalisation of capital and the increasing use of automated trading systems. Corporate culture adapts and management teams are largely incentivised to meet financial goals. E. Một trong những lời chỉ trích chính của hội đồng quản trị và giám đốc của họ là họ không tập trung đầy đủ vào các vấn đề dài hạn về chiến lược, tính bền vững và quản trị, mà thay vào đó tập trung quá nhiều vào các chỉ số tài chính ngắn hạn. Những yêu cầu mang tính quy tắc và cấu trúc của thị trường khuyến khích cách hành xử như thế này. Sự độc tài của báo cáo hàng quý có thể bóp méo việc ra quyết định của ban điều hành, vì các giám đốc phải “làm ra con số” cứ bốn tháng một lần để đáp ứng sự hấu ăn khổng lồ của thị trường để có thêm số liệu. Điều này nhằm khuyến khích phương pháp giao dịch của một số loại nhà đầu tư nào đó mua vào và bán ra cổ phiếu mà không tham gia vào cuộc đối thoại mang tính xây dựng với công ty về chiến lược hoặc hiệu suất và đơn giản chỉ là tìm kiếm lợi ích tài chính ngắn hạn. Hiệu ứng này càng trở nên tồi tệ hơn bởi hồ sơ đang thay đổi của các nhà đầu tư do toàn cầu hóa vốn và việc sử dụng ngày càng tăng của các hệ thống giao dịch tự động. Văn hóa doanh nghiệp thích ứng và đội ngũ quản lý phần lớn được khuyến khích để đáp ứng các mục tiêu tài chính. F. Compensation for chief executives has become a combat zone where pitched battles between investors, management and board members are fought, often behind closed doors but increasingly frequently in the full glare of press attention. Many would argue that this is in the interest of transparency and good governance as shareholders use their muscle in the area of pay to pressure boards to remove underperforming chief executives. Their powers to vote down executive remuneration policies increased when binding votes came into force. The chair of the remuneration committee can be an exposed and lonely role, as Alison Carnwath, chair of Barclays Bank’s remuneration committee, found when she had to resign, having been roundly criticised for trying to defend the enormous bonus to be paid to the chief executive; the irony being that she was widely understood to have spoken out against it in the privacy of the committee. F. Phụ cấp cho Tổng giám đốc điều hành đã trở thành một khu vực chiến đấu, nơi các trận chiến đỉnh điểm giữa các nhà đầu tư, nhà quản lý và các thành viên hội đồng quản trị được chiến đấu, thường là bí mật nhưng ngày càng thường xuyên hoàn toàn trong tầm mắt của báo chí. Nhiều người cho rằng điều này là vì lợi ích của sự minh bạch và quản trị tốt khi các cổ đông sử dụng quyền lực của họ trong việc thanh toán để gây áp lực cho hội đồng quản trị loại bỏ các tổng giám đốc điều hành kém hiệu quả. Quyền hạn của họ trong việc bỏ phiếu phủ quyết các chính sách đãi ngộ cho nhà điều hành đã tăng lên khi các lá phiếu ràng buộc có hiệu lực. Chủ tịch của ủy ban thù lao có thể là một vai trò chịu đựng và một thân một mình, vì Alison Carnwath, chủ tịch ủy ban thù lao của Ngân hàng Barclays, đã hiểu rằng khi bà phải từ chức, bị chỉ trích một cách thậm tệ vì cố gắng bảo vệ khoản tiền thưởng khổng lồ để trả cho giám đốc điều hành; trớ trêu là bà đã được thấu hiểu rộng rãi để lên tiếng chống lại nó trong sự riêng tư của ủy ban. G. The financial crisis stimulated a debate about the role and purpose of the company and a heightened awareness of corporate ethics. Trust in the corporation has been eroded and academics such as Michael Sandel, in his thoughtful and bestselling book
What Money Can’t Buy, are questioning the morality of capitalism and the market economy. Boards of companies in all sectors will need to widen their perspective to encompass these issues and this may involve a realignment of corporate goals. We live in challenging times. G. Cuộc khủng hoảng tài chính kích thích một cuộc tranh luận về vai trò và mục đích của công ty và nhận thức cao về đạo đức của doanh nghiệp. Sự tin tưởng vào doanh nghiệp đã bị xói mòn và các học giả như Michael Sandel, trong cuốn sách bán chạy nhất và chu đáo của ông ‘Điều Không Mua Được Bằng Tiền’, đang đặt câu hỏi về đạo đức của chủ nghĩa tư bản và nền kinh tế thị trường. Các hội đồng quan trị của các công ty trong tất cả các lĩnh vực sẽ cần phải mở rộng quan điểm của họ để bao gồm những vấn đề này và điều này có thể liên quan đến việc sắp xếp lại các mục tiêu của doanh nghiệp. Chúng ta sống trong những thời đại đầy thách thức.