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402-S02 REV. 3 DE OCTUBRE, 2003 _________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 402-S02 es la versión en español del caso HBS número 9-498-001. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1997 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. CARL SLOANE La división Chattanooga Ice Cream Aquella mañana del 5 de junio de 1996, los miembros del equipo de dirección entraron apesadumbrados a la sala de reuniones de Chattanooga Ice Cream, donde les esperaba Charlie Moore, el presidente y director general de la división. Acababan de conocer la noticia de que Stay & Shop, el tercer mayor cliente de la empresa, con 6,5 millones de dólares, había decidido sustituir a Chattanooga por la línea Sealtest en todos los supermercados de la zona del sudeste. Moore había reunido al grupo, no sólo para lamentarse juntos por el golpe asestado al negocio, sino para decidir qué hacer al respecto. (El Anexo 1 muestra el organigrama de la división, y el Anexo 2, el historial de los ejecutivos clave.) Antecedentes Chattanooga Ice Cream, Inc. era una filial de Chattanooga Food Corporation (CFC), una empresa familiar fundada en 1936 por el abuelo de Charlie Moore en la ciudad del mismo nombre. En 1996, CFC estaba compuesta por tres divisiones: alimentación general, con unos ingresos de 245 millones de dólares; especialidades, con 215 millones; y helados, con 150 millones de dólares en ingresos. Chattanooga Ice Cream era uno de los mayores fabricantes regionales de helados de Estados Unidos. Sus principales clientes eran los supermercados y las cadenas de alimentación. En el sector, Chattanooga era considerada como un productor de helados básicos de precio medio. Aunque CFC, en su conjunto, había tenido buenos resultados en los últimos años, las ventas de la división de helados se habían estancado y su rentabilidad había ido disminuyendo en los cuatro años anteriores. (Véase el perfil de resultados en el Anexo 3.) Durante ese período se había reducido el crecimiento del consumo de helados en Estados Unidos y la competencia en los mercados había aumentado considerablemente. (En el Anexo 4 se muestra el consumo per cápita de todo Estados Unidos y por regiones.) Marcas de lujo como Sealtest y Breyers (la que Kraft vendió a Unilever en 1993), así como Dreyers y Edys, se habían convertido en competidores mucho más agresivos y temibles en el ámbito de las grandes cadenas de supermercados. Los helados de superlujo, como Haagen-Dazs (que pertenecía a Pillsbury, una división de Grand Metropolitan plc) y Ben & Jerry’s, acababan de entrar en el sudeste de Estados Unidos, pero ya había indicios de que su penetración en el mercado estaba teniendo éxito, especialmente en las mayores ciudades de la región de seis estados que abastecía Chattanooga Ice Cream. (En el Anexo 5 se muestran las cuotas de mercado por segmentos de productos.) Relacionado con el creciente éxito de las marcas de lujo y superlujo, estaba aumentando la popularidad de los helados de sabores «con tropezones». Estos helados consistían en un sabor de base, como vainilla, chocolate o café, al que se añadían trocitos de chocolate, galletas, fruta o frutos secos. Los helados «con tropezones» eran más caros y difíciles de fabricar que las fórmulas tradicionales. (En el Anexo 6 se muestran los porcentajes del volumen de venta por sabores.) En los últimos tiempos, el yogur helado, el This document is authorized for use only in Octavio Martinez's Clase Modelo PERU 2025 - Prof. Octavio Martínez at INCAE Business School from Jul 2025 to Jul 2025.
402-S02 La división Chattanooga Ice Cream 2 yogur descremado con calcio añadido, y los sorbetes, habían empezado a desbancar a los helados como postre de elección en ese segmento de mercado cuyos consumidores se preocupaban cada vez más por los temas de salud. (En el Anexo 7 se presentan datos sobre el consumo per cápita por tipo de producto.) Con el fin de mejorar sus resultados, Chattanooga Ice Cream había emprendido acciones en muchos frentes, iniciadas en 1993 con el nombramiento de Charles Moore como responsable de la división. Poco después contrataron a Barry Walkins, como nuevo vicepresidente de marketing, en sustitución de Ben Wedemeyer, un ejecutivo con 30 años en Chattanooga Food Corporation, al que presionaron para que aceptara la jubilación anticipada. Un año más tarde, la empresa introdujo su propia línea de yogures helados y se contrató a Stephanie Krane, de Price Waterhouse, para que mejorara los sistemas de información y control de la división. Por último, en 1995, para reducir costes, la división cerró su fábrica original de Chattanooga y concentró la producción en sus dos plantas más modernas, la de Memphis (Tennessee) y la de Birmingham (Alabama). Aunque todas estas maniobras recibieron el beneplácito de CFC, la división no había conseguido alcanzar sus anteriores niveles de rentabilidad y resultados en el mercado. En 1995, por primera vez en su historia reciente, Chattanooga Ice Cream no pudo pagar dividendos a su empresa matriz. Asimismo, el hecho de que en sólo cinco años tres de los siete miembros de la alta dirección hubieran abandonado la empresa, trastornó el sistema de relaciones establecido. El predecesor de Moore en el cargo de director general había trabajado directamente para el fundador de la compañía desde 1947 y había sido el líder indiscutible de la división. Sabía más sobre el negocio que cualquier otra persona, y tenía una buena red de recogida y de transmisión de información. Como creía saber qué era lo mejor en la mayoría de las situaciones, casi nunca sentía la necesidad de consultar a sus subordinados y siempre tomaba él mismo las decisiones importantes. Cuando el negocio iba bien, no parecía haber ninguna razón para cuestionar su liderazgo. Apenas había movimiento en la plantilla, la división mantenía una posición estable en el mercado y la línea de productos seguía siendo básicamente la misma que en los años sesenta. Cuando por motivos de salud dejó su puesto a los 72 años, muchos empleados se preguntaban cómo iba a funcionar la división sin él. En este sentido, Charles Moore no podía ser más diferente. Moore creía en la importancia de las decisiones de grupo y le gustaba reunir a la gente formalmente para compartir información, dialogar sobre las decisiones y conseguir un consenso. Este enfoque se vio reforzado por sus primeras experiencias en la revista National Geographic, en la que los redactores, fotógrafos y editores trabajaban en equipos pequeños para planificar y preparar los artículos para la publicación. Con este sistema de trabajo se conseguía un fantástico producto, pensaba Moore. Desgraciadamente, a Moore, como director general de la división de helados, le fue muy difícil poner en práctica su filosofía de la gestión. En las reuniones semanales con su equipo descubrió que los jefes de departamento se resistían a opinar sobre cuestiones que estuvieran fuera de su propia área operativa, aunque en privado cuestionaban la competencia y fiabilidad de sus colegas, se ponían a la defensiva cuando las cosas iban mal y casi siempre culpaban a otro departamento de cualquier error o problema que surgiera. Como despreciaba este comportamiento, Moore hacía oídos sordos a estas acusaciones, esperando que sus subordinados se dieran cuenta y dejaran de quejarse unos de otros. Creía que, al trabajar en grupo, llegarían a conocerse mejor, descubrirían las habilidades de los demás y surgiría el respeto mutuo. Mientras tanto, siempre que alguna cuestión traspasaba los límites departamentales, Moore creía más conveniente y menos fastidioso pasar una y otra vez por los departamentos hasta conseguir una historia coherente y los medios para tomar una decisión. This document is authorized for use only in Octavio Martinez's Clase Modelo PERU 2025 - Prof. Octavio Martínez at INCAE Business School from Jul 2025 to Jul 2025.

402-S02 La división Chattanooga Ice Cream 4 Les Holly, el director de ventas de la división, visiblemente exasperado, se levantó de su silla y comenzó a caminar impaciente de un lado a otro de la sala. «Estáis todos equivocados –afirmó. Si pasarais más tiempo en los comercios, sabríais por qué. Sí, llevamos mal el control de inventario. Las tiendas se quedan sin existencias y con pedidos pendientes con demasiada frecuencia. Pero eso no es lo importante. Estamos perdiendo terreno porque las marcas nacionales pagan un dineral a las cadenas de supermercados por vender y almacenar sus líneas de productos. En mi opinión, no hay ninguna duda de que Sealtest compró el espacio en los congeladores. Probablemente pagaron por adelantado y consiguieron un acuerdo por dos años. Por eso le dijeron a Charles que no reconsiderarían la cuestión por lo menos en dos años.» Notando que los ánimos se estaban caldeando, Charles Moore hizo una pausa en la discusión y sugirió volverse a reunir después de comer. La pausa Al volver a su despacho, Moore reflexionó sobre lo ocurrido aquella mañana. Estaba preocupado por haber perdido a Stay & Shop como cliente, así como por la manera en que su equipo de dirección había reaccionado a la noticia. Calculaba que la pérdida de Stay & Shop reduciría los beneficios de explotación en un 25%. Por otra parte, tampoco tenía claro cuándo se podría sustituir el volumen y si la noticia de que Stay & Shop les había dejado por Sealtest repercutiría negativamente en las relaciones comerciales de Chattanooga con otros clientes. En cuanto a su equipo de dirección, Moore estaba sorprendido y molesto por la exhibición pública de la disputa. Asimismo, se preguntaba si sus empleados poseían la capacidad necesaria para dirigir la recuperación del negocio. Walkins era muy creativo y tenía una gran intuición sobre lo que los consumidores querían, pensaba Moore, pero no se organizaba bien y a menudo le faltaba tenacidad en la ejecución. Esto último es lo que causó el conflicto con Billy Fale, que era un ejecutivo disciplinado y con amplios conocimientos, aunque, reconoció Moore, algo rígido de pensamiento y anclado en el pasado. También creaba problemas para Walkins en sus relaciones con Kent Donaldson, el vicepresidente de investigación y desarrollo de la división e íntimo amigo y compañero de pesca de Billy Fale. Además de coincidir con Fale en la mayoría de los temas, Donaldson nunca había perdonado a Walkins por su intento de echarle la culpa al departamento de investigación y desarrollo por la decepcionante introducción de la línea de yogures congelados. En una conversación que mantuvo con Moore, Walkins afirmó que las escasas ventas de la línea se debían a su sabor, textura y fórmula mediocre. Donaldson, a su vez, culpaba a Walkins por haberle presionado para lanzar el producto antes de haber sido probado adecuadamente. Les Holly no tenía tantos problemas con sus compañeros, pensaba Moore, porque pasaba la mayor parte del tiempo sobre el terreno, trabajando con sus comerciales y visitando a los clientes clave. Sin embargo, sus ausencias de la central favorecían los problemas de comunicación y la tendencia de Holly a retener información. Moore se preguntaba, de hecho, si Holly había tenido algún indicio previo de que Stay & Shop no estaba contento con Chattanooga Ice Cream o estaba buscando proveedores alternativos. Moore se lo habría preguntado a Holly antes, pero decidió que era mejor planteárselo a solas para obtener una respuesta más sincera. Por lo que Moore había observado, en relación con Holly, las tensiones sólo surgían con Stephanie Krane. En cuanto llegó a la división, Krane había comenzado a restringir las cuentas de gastos de los vendedores. Más tarde consiguió convencer a Moore de que sustituyera los automóviles Ford Taurus de los comerciales por coches Metros Geo, más pequeños y económicos. Luego, Holly se quejó a Moore de This document is authorized for use only in Octavio Martinez's Clase Modelo PERU 2025 - Prof. Octavio Martínez at INCAE Business School from Jul 2025 to Jul 2025.