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Strategizing - da Estratégia à Ação
1.UM MUNDO V.I.C.A 2.COMO PREPARAR A ORGANIZAÇÃO PARA O FUTURO 3. GERAÇÃO DE OPÇÕES ESTRATÉGICAS 4. SELEÇÃO DAS OPÇÕES ESTRATÉGICAS 5. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Índice
1.UM MUNDO V.I.C.A A incerteza e a surpresa são o novo normal que as organizações devem considerar no seu desenho estratégico. Desenvolver pensa- mento estratégico, na atualidade, é direcionalmente correto quando se vai para além das metodologias usuais – assentes na projeção do passado – e se desenvolve uma competência nuclear que permita às organizações no futuro, quando o futuro ocorrer, reconhecê-lo primei- ro, e assim tirar dele melhor partido e mais rapidamente que os seus concorrentes. Assim, de forma corajosa, reconhece-se a bondade de quebrar, na organização, as ortodoxias vigentes e as crenças profun- das nas alavancas de sucesso do passado. 1.1 O STRATEGIZING Atingir tal objetivo só é possível quando as organizações se predis- põem a criar tempo de qualidade para que os seus colaboradores desenvolvam capacidades de strategizing, através da criação de uma intenção estratégica assente sobre diferentes futuros plausíveis. A estratégia de uma organização é, pela própria natureza das decisões que a constituem, geradora de compromissos que reduzem a sua flexibilidade. Só é possível alcançar a adaptabilidade tática que um mundo incerto exige se o mapeamento dos diferentes futuros foi feito enquanto havia tempo para pensar neles, pois, quando for tempo de agir já não será tempo de pensar. 1.2. RECURSOS E PLANEAMENTO O estabelecimento da intenção estratégica é uma decisão que necessita de um conjunto de recursos chave para as organizações que encetam esse caminho de desenvolvimento e, bem assim, de um cuidadoso planeamento. Desta forma não se perderão as janelas de oportunidade que se abrem e ao mesmo tempo maximizar-se-á a plausibilidade de sucesso num ambiente que, em muitos casos, não é apenas difícil mas é também relativamente desconhecido. 1.3. EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA Porém, as organizações são espaços de ação. Por isso, “pensar bem”, sendo estritamente necessário, é, na realidade, completamente insuficiente. A implementação da estratégia, através de uma superior execução tática e operacional, adquire um papel determinante na maximização da probabilidade de sucesso. Gerir os fatores críticos dessa mesma execução, disseminá-los pela organização, mantendo os sob vigilância constante e promovendo, desta forma, a adaptação tática e operacional necessária ao sucesso, formalizam o espaço de concretização da estratégia e respondem de forma eficaz à mudança constante e ao contexto de incerteza que predominam na atualidade. 1.4. MONITORIZAÇÃO DA EXECUÇÃO Tais objetivos apenas se conseguem em organizações dotadas de uma liderança esclarecida, capaz de desenhar uma cultura organizacional promotora do mérito e que, através da criação de instrumentos de contínua avaliação, asseguram a adequação estratégica à mudança como forma de responder ao contexto de incerteza que se verifica quer na arena competitiva global quer no ambiente contextual das diferentes indústrias. 1.5. GESTÃO ESTRATÉGICA - FOCO E FIT Existem diferentes definições de Gestão Estratégica produzidas por distintos autores que olham para esta área de forma conceptual! Acrescento uma mais originada na minha experiência executiva de liderança de organizações em diferentes indústrias: gestão estratégica é, fundamentalmente, foco e fit. Foco nos produtos e serviços que disponibilizamos a quem servimos, nos recursos organizacionais que acumulamos ao longo do tempo e nos valores que defendemos. Fit com o contexto em que nos movemos e com a dinâmica da área em que operamos. 1.6. GESTÃO ESTRATÉGICA - PRESENTE E FUTURO Não obstante, gestão estratégica é também presente e futuro (pois ao passado não podemos voltar para alterar o que já foi feito; com ele podemos aprender, até o podemos honrar, mas a ele não podemos voltar para o alterar!). Por esta razão o âmbito da gestão estratégica é focar-se em tirar o máximo partido do que possuímos no presente e tomar opções para o futuro próximo e para o futuro a médio e longo prazo. No primeiro caso, os autores anglo-saxónicos chamam-lhe exploit e no segundo explore. É isto que permite criar organizações ambidestras nas quais a gestão vive uma tensão permanente entre “estar certo” e “estar preparado”! Embora o objetivo de qualquer gestor seja “acertar”, na realidade tal só se consegue se, quando o futuro nos passar à frente, tivermos a organização preparada para tirar dele o máximo proveito. O modelo dos três horizontes é, muito provavelmente, uma boa imagem gráfica do que acabei de referir. 1.7. DECISÃO ESTRATÉGICA A tensão que atrás referi agrava-se na medida em que as decisões estratégicas que as organizações tomam têm uma natureza bem diferente das decisões táticas ou operacionais. São caracterizadas por terem impacto significativo a médio e a longo prazos, por mudarem estruturalmente o desenho organizacional, por sinalizarem uma mudança estrutural no grau de rivalidade, por serem difíceis de reverter e, por isso, por conterem um grau de risco elevado, e por comprometerem um montante significativo de recursos. Têm, pois, uma natureza bem específica por serem pouco frequentes. Ao contrário, as decisões de natureza tática e operacional são muito mais frequentes e a sua importância advém fundamentalmente de nos permitirem, ao longo do tempo, ajustar a estratégia às mudanças de contexto e à dinâmica superveniente na indústria em que operamos. PPT: https://docs.google.com/presentation/d/1P5_Z-HmZBJttFDBX1qdEV cKjQCwZWdNZ/edit#slide=id.p1 Referência Bibliográfica Modelo dos 3 Horizontes - adaptação pelo autor a partir de “Seeing in multiple horizons: connecting futures to Strategy”, Curry Andrew et al., Journal of Future Studies, Aug 2008, 13(1): 1-20
A incerteza e a surpresa são o novo normal que as organizações devem considerar no seu desenho estratégico. Desenvolver pensa- mento estratégico, na atualidade, é direcionalmente correto quando se vai para além das metodologias usuais – assentes na projeção do passado – e se desenvolve uma competência nuclear que permita às organizações no futuro, quando o futuro ocorrer, reconhecê-lo primei- ro, e assim tirar dele melhor partido e mais rapidamente que os seus concorrentes. Assim, de forma corajosa, reconhece-se a bondade de quebrar, na organização, as ortodoxias vigentes e as crenças profun- das nas alavancas de sucesso do passado. 1.1 O STRATEGIZING Atingir tal objetivo só é possível quando as organizações se predis- põem a criar tempo de qualidade para que os seus colaboradores desenvolvam capacidades de strategizing, através da criação de uma intenção estratégica assente sobre diferentes futuros plausíveis. A estratégia de uma organização é, pela própria natureza das decisões que a constituem, geradora de compromissos que reduzem a sua flexibilidade. Só é possível alcançar a adaptabilidade tática que um mundo incerto exige se o mapeamento dos diferentes futuros foi feito enquanto havia tempo para pensar neles, pois, quando for tempo de agir já não será tempo de pensar. 1.2. RECURSOS E PLANEAMENTO O estabelecimento da intenção estratégica é uma decisão que necessita de um conjunto de recursos chave para as organizações 1.UM MUNDO V.I.C.A que encetam esse caminho de desenvolvimento e, bem assim, de um cuidadoso planeamento. Desta forma não se perderão as janelas de oportunidade que se abrem e ao mesmo tempo maximizar-se-á a plausibilidade de sucesso num ambiente que, em muitos casos, não é apenas difícil mas é também relativamente desconhecido. 1.3. EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA Porém, as organizações são espaços de ação. Por isso, “pensar bem”, sendo estritamente necessário, é, na realidade, completamente insuficiente. A implementação da estratégia, através de uma superior execução tática e operacional, adquire um papel determinante na maximização da probabilidade de sucesso. Gerir os fatores críticos dessa mesma execução, disseminá-los pela organização, mantendo os sob vigilância constante e promovendo, desta forma, a adaptação tática e operacional necessária ao sucesso, formalizam o espaço de concretização da estratégia e respondem de forma eficaz à mudança constante e ao contexto de incerteza que predominam na atualidade. 1.4. MONITORIZAÇÃO DA EXECUÇÃO Tais objetivos apenas se conseguem em organizações dotadas de uma liderança esclarecida, capaz de desenhar uma cultura organizacional promotora do mérito e que, através da criação de instrumentos de contínua avaliação, asseguram a adequação estratégica à mudança como forma de responder ao contexto de incerteza que se verifica quer na arena competitiva global quer no ambiente contextual das diferentes indústrias. 1.5. GESTÃO ESTRATÉGICA - FOCO E FIT Existem diferentes definições de Gestão Estratégica produzidas por distintos autores que olham para esta área de forma conceptual! Acrescento uma mais originada na minha experiência executiva de liderança de organizações em diferentes indústrias: gestão estratégica é, fundamentalmente, foco e fit. Foco nos produtos e serviços que disponibilizamos a quem servimos, nos recursos organizacionais que acumulamos ao longo do tempo e nos valores que defendemos. Fit com o contexto em que nos movemos e com a dinâmica da área em que operamos. 1.6. GESTÃO ESTRATÉGICA - PRESENTE E FUTURO Não obstante, gestão estratégica é também presente e futuro (pois ao passado não podemos voltar para alterar o que já foi feito; com ele podemos aprender, até o podemos honrar, mas a ele não podemos voltar para o alterar!). Por esta razão o âmbito da gestão estratégica é focar-se em tirar o máximo partido do que possuímos no presente e tomar opções para o futuro próximo e para o futuro a médio e longo prazo. No primeiro caso, os autores anglo-saxónicos chamam-lhe exploit e no segundo explore. É isto que permite criar organizações ambidestras nas quais a gestão vive uma tensão permanente entre “estar certo” e “estar preparado”! Embora o objetivo de qualquer gestor seja “acertar”, na realidade tal só se consegue se, quando o futuro nos passar à frente, tivermos a organização preparada para tirar dele o máximo proveito. O modelo dos três horizontes é, muito provavelmente, uma boa imagem gráfica do que acabei de referir. 1.7. DECISÃO ESTRATÉGICA A tensão que atrás referi agrava-se na medida em que as decisões estratégicas que as organizações tomam têm uma natureza bem diferente das decisões táticas ou operacionais. São caracterizadas por terem impacto significativo a médio e a longo prazos, por mudarem estruturalmente o desenho organizacional, por sinalizarem uma mudança estrutural no grau de rivalidade, por serem difíceis de reverter e, por isso, por conterem um grau de risco elevado, e por comprometerem um montante significativo de recursos. Têm, pois, uma natureza bem específica por serem pouco frequentes. Ao contrário, as decisões de natureza tática e operacional são muito mais frequentes e a sua importância advém fundamentalmente de nos permitirem, ao longo do tempo, ajustar a estratégia às mudanças de contexto e à dinâmica superveniente na indústria em que operamos. PPT: https://docs.google.com/presentation/d/1P5_Z-HmZBJttFDBX1qdEV cKjQCwZWdNZ/edit#slide=id.p1 The Fourth Industrial Revolution - World Economic Forum Referência Bibliográfica Modelo dos 3 Horizontes - adaptação pelo autor a partir de “Seeing in multiple horizons: connecting futures to Strategy”, Curry Andrew et al., Journal of Future Studies, Aug 2008, 13(1): 1-20